15 julho 2006

As Novas Tecnologias da Informação e a Gestão Empresarial

A informação é um recurso estratégico que tem custo, preço e, sobretudo, valor. Como tal, surge à necessidade de ser gerenciada da mesma maneira como o são os demais recursos no âmbito organizacional, sejam financeiros, materiais ou humanos.
A crescente necessidade de administrar a informação, considerando-se os aspectos humanos e da Tecnologia da Informação relacionados, resultou na proposta da formação de uma área profissional, originalmente chamada de information resources management e traduzida como “Gestão da Informação”. Esta área, já consolidada nos EUA e na Europa, vem se configurando como uma área de conteúdos teóricos e operacionais imprescindíveis para qualquer organização que necessite produzir, localizar, coletar, tratar, armazenar, distribuir e estimular o uso da informação.
A relação transdisciplinar e direta da Gestão da Informação com a Ciência da Informação, a Administração e a Informática, resulta em um conjunto de habilidades e conhecimentos teórico-práticos que possibilitam a estruturação de sistemas de informação, assim como o oferecimento de serviços, produtos e atividades de informação.
Destarte, um crescente número de instituições de pequeno, médio e grande porte, de cunho privado ou governamental, frente à dinâmica das transformações mundiais decorrentes do surgimento da chamada “Sociedade da Informação", vê-se obrigado a adotar programas de gestão da informação, visando o desempenho ótimo das atividades e um adequado processo de tomada de decisão.
Neste contexto, LASTRES e ALBAGLI (1999) afirmam que, quando aglutinadas e compartilhadas por indivíduos, as informações geram conhecimentos. Estes dão origem aos planos que, por sua vez,viabilizam a elaboração de estratégias. Pelas novas possibilidades de manejo, armazenamento e acesso da informação, as TIs revelam-se como uma ferramenta útil na gestão empresarial, podendo, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, promover diferenciais competitivos para as organizações que as adotam eficazmente.
HAMMER e CHAMPY (1994) afirmam que a tecnologia tem a faculdade de reinventar as formas de produzir e comercializar, descentralizando o trabalho, o que permite o compartilhamento de informações em qualquer lugar e a qualquer momento. Tal se dá porque o boom tecnológico ocorrido na segunda metade do século XX proporcionou grandes modificações ao modelo Taylor-Fordista até então vigente nas empresas. A fim de se discutir as transformações ocasionadas pelo impacto das novas tecnologias, apresentar-se-á primeiro, ainda que sucintamente, o modelo Taylor-Fordista.
Na década de 30 Henry Ford preconizou uma revolução ao desenvolver um sistema produtivo baseado na massificação de produtos a um custo proporcionalmente menor, conforme a escala em que fosse gerado. Tendo como alicerce a automação associada a práticas gerenciais otimizadas, o paradigma, conhecido como Taylor-Fordista, proporcionou um novo referencial teórico para as economias nacionais que residia na otimização da infra-estrutura a partir do melhor acesso e uso dos recursos naturais na cadeia produtiva[1].
Entretanto, o referencial teórico foi melhor avaliado por ocasião da II Grande Guerra. Para atender a contingências cada vez mais rígidas, onde a eficiência era almejada em todos os setores da economia, as nações envolvidas no conflito mundial foram forçadas a trabalhar com melhores processos produtivos. Nos campos de batalha e nos laboratórios de pesquisa de novas tecnologias, creditou-se ao processamento de uma grande quantidade de informação, substanciados pelo advento da primeira geração de computadores, pelos acertos nas tomadas de decisão (MCGEE e PRUSAK, 1994).
Após a desmobilização dos estados nacionais para o confronto bélico, muito dos aprendizados do período foram aproveitados nas práticas gerenciais das organizações, entre eles, os conceitos de tática, de planejamento e o foco na qualidade de produtos e serviços. As implicações do paradigma Taylor-Fordista na consolidação da supremacia dos EUA serviram para transformar a percepção a cerca do diferencial competitivo de uma economia e alavancar investimentos no aperfeiçoamento dos principais vetores que o sustentaram. Segundo PINHEIRO (1995), o boom tecnológico decorrente caracterizou também o momento em que a informação se tornou basilar para o progresso econômico, ancorado no binômio ciência e tecnologia. A autora defende que a eclosão do fenômeno impactou fortemente a organicidade das empresas, a gestão e os processos produtivos.
A informação, sua armazenagem, a otimização de seu fluxo e a de seu acesso tornaram-se vitais às organizações. As políticas econômicas associadas a práticas gerenciais mais eficientes, resultantes do toyotismo[2], geraram, nos países hegemônicos, um excedente de capital desimpedido e ávido para circular por onde houvesse maior taxa de retorno sobre o investimento. Para as organizações que foram capazes de utilizar a tecnologia mundialmente na transmissão de informação sobre ativos, o planeta encolheu, pois o campo de ação foi ampliado.
Em ampla caracterização, compreende-se a sociedade contemporânea como representativa de um novo paradigma (informacional) que influi em diferentes níveis e nos mais diferentes setores – ainda que não de forma uniforme. Gerar, obter e aplicar conhecimento passa a ser item básico para enfrentar essas mudanças. Como retrata VALENTIM (2002:10),

“O que caracteriza uma sociedade como “sociedade da informação' basicamente é a economia alicerçada na informação e na telemática, ou seja, informação, comunicação, telecomunicação e tecnologias da informação. A informação, aqui entendida como matéria-prima, como insumo básico do processo, a comunicação/telecomunicação entendida como meio/veículo de disseminação/distribuição e as tecnologias da informação entendidas como infra-estrutura de armazenagem, processamento e acesso”.
O conceito de “sociedade da informação” exige dos diferentes segmentos econômicos uma mudança significativa no processo produtivo e inovativo. A relação desta com a economia de um país se dá através de uma superestrutura de comunicação, apoiada em tecnologias da informação e, o mais importante, através da geração, armazenamento e disseminação do conhecimento. Em outras palavras, o que se denomina atualmente de “nova economia” é a associação da informação ao conhecimento, sua conectividade e apropriação social e econômica (VALENTIM, 2002). Como observa ANGELONI (2003:18), “as organizações gerenciadas nos moldes taylorianos estão cada vez mais cedendo espaço a novas formas de gestão. O foco nos bens tangíveis cede lugar a outros bens, os intangíveis. Dos bens intangíveis relevantes para o gerenciamento das organizações, destacamos nesse trabalho o dado, a informação e o conhecimento como subsídios essenciais à comunicação e à tomada de decisão”.
Porém a autora ressalva que, para que as decisões organizacionais sejam de fato tomadas com rapidez e qualidade, é importante que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que permita a rápida circulação da informação e do conhecimento. Assim sendo, o suporte da tecnologia mostra-se indispensável.
REZENDE (2003) observa que são inúmeras as atividades para as quais as tecnologias da informação podem auferir vantagens para as organizações, de modo a agregar valores aos produtos/serviços, arraigando inteligência competitiva e empresarial. Com a necessidade de informações oportunas e conhecimentos personalizados, as organizações inteligentes demandam das tecnologias da informação desempenhem um papel relevante e estrategicamente alinhado ao negócio.
Parece haver consenso entre os especialistas sobre a necessidade das organizações integrarem o planejamento de negócios ao de TI de forma coerente e sinergética. O sucesso da TI não está somente relacionado ao uso eficiente de hardware, software ou de metodologias de programação, mas ao uso efetivo e alinhamento às estratégias empresariais com fins competitivos (PORTER, 1989).
“No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais, também reconhecer que de fato constitui conhecimento”. (NONAKA apud DAVENPORT e PRUSUAK, 1998: 19).
REZENDE (2003) reitera que as informações e os conhecimentos devem circular interna e externamente, na medida em que não adianta a organização dispor de dados, informações e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informações e conhecimentos não constituem poder. Portanto, como as intensas e rápidas mudanças levaram a sociedade e as organizações à Era da Informação, os recursos estratégicos básicos da Era Industrial devem também ceder lugar a outros recursos: a informação e o conhecimento apoiados pelas novas tecnologias.
Como afirma ainda BERALDI (2000), dentro do novo contexto empresarial criado pela globalização e pelo boom tecnológico, é o uso adequado das tecnologias da informação que pode fornecer possibilidades de permanente atualização e integração do negócio, visto que potencializa os processos de disseminação, tratamento, armazenagem e transferência de informações.
Contudo, enfatiza-se que a simples adoção das tecnologias da Informação, por si só, não garante à gestão empresarial a obtenção de quaisquer vantagens competitivas, não havendo uma relação direta entre a sua adoção e a obtenção de retorno. Este depende, sobretudo, do modo como são estas utilizadas (REZENDE, 2003).
Nesse contexto, a importância da Ciência da Informação – e do profissional desta área – no processo da gestão empresarial é evidente. O aumento crescente do volume dos dados e informação é reflexo direto da cada vez maior complexidade das organizações e da sociedade em geral. Assim, a gestão eficaz só é possível quando suportada por sistemas que assegurem a informação necessária para o desenvolvimento das atividades.
Uma questão crucial para as organizações a respeito das tecnologias da informação não é de ordem técnica, mas de como gerenciar o uso das NTICs eficazmente. É desejável compreender, inicialmente, as diferentes dimensões de cada setor produtivo, seus desafios e complexidades, de forma a permitir a desejada utilização e usufruto das tecnologias como suporte ao sistema de informação[3].
A INFORMAÇÃO COMO DIFERENCIAL
Frente ao quadro de mudanças propiciadas pelas novas tecnologias à gestão empresarial, DOSI (1992) afirma que a tecnologia possui um caráter cumulativo de conhecimentos agregados, com uma múltipla interdependência de vetores endógenos e exógenos. AAKER (2001) menciona que é através da combinação destes fatores que a tecnologia produz diferencial, uma vez que só se traduz em vantagem competitiva se houver comprometimento histórico com o desenvolvimento de outros fatores da cadeia produtiva.
As peculiaridades do meio social formatam a estrutura de negócios da organização e as estratégias empresariais. Não obstante, anteriormente a apreensão de novas técnicas, cabe prospectar o ambiente, no qual a organização está inserida, e o histórico de interação com a tecnologia (DOSI, 1992).
Na concepção de SCHUMPETER (apud CABRAL, 1999), o processo empreendedor, da inovação tecnológica – radical ou incremental -, é capaz de influenciar a ordem de produção, gerando diferencial entre os competidores de mercado[4]. As organizações que melhor fazem uso da informação distanciam-se dos concorrentes, imprimindo uma identidade própria aos negócios, segmentando clientela e mercado.
As vantagens obtidas pelas organizações líderes em inovação tecnológica tendem a ser copiadas pelos competidores (PORTER, 1989; DOSI, 1992). Assim, o padrão tecnológico, que outrora representava diferencial competitivo para uma organização, pode vir a ser a base do mercado.
PORTER (1989) ressalva que o impacto da tecnologia sobre a organização nem sempre é benéfico, uma vez que pode comprometer o diferencial estratégico em relação a concorrência. A incorporação de padrões técnicos pelo setor pode difundir valores e tecnologias nem sempre apropriadas a eficiência dos processos dos competidores. A dependência de um único caminho (path dependence) compromete a estratégia das organizações inovadoras, obrigando-as a se tornarem constantes desenvolvedores de soluções tecnológicas criativas para evitar a saturação e a própria perda de identidade (DOSI, 1992; HAMEL e PRAHALAD, 1995).
Sem um projeto de longo prazo para o uso da tecnologia o processo de criação de valor para o consumidor é ineficaz, revelando um desconhecimento da função instrumental desta por parte da organização.
ANSOFF (1991), DOSI (1992) e PORTER (1989) creditam a tecnologia a faculdade de impelir a estrutura organizacional para a transformação de processos produtivos, incrementando a produtividade e auferindo rendimentos marginais.
A ótima alocação dos recursos gera vantagens competitivas para a organização, na medida em que a permite se diferenciar dos competidores por um somatório de atributos relacionados a distribuição e a redução de custos, proporcionados pelo pioneirismo da inovação tecnológica (PORTER, 1989).
SANTOS e BERAQUET (2001), por sua vez, afirmam que, no Brasil das últimas décadas, muito se tem discutido e escrito sobre informação como recurso estratégico das empresas. Registros de pesquisas, desenvolvidas em centros de excelência sobre práticas de gestão estratégica da informação, demonstram que o êxito de todo e qualquer sistema de gestão de informação requer o concurso de profissionais que, antes de enfatizar o perfeccionismo do domínio de técnicas e ferramentas, procurem preparar-se para aceitar o risco de uma interação forte e intensa entre a oferta e a demanda de informação (MAYERE, 1994 apud SANTOS e BERAQUET, 2001). Devem, especialmente, atentar para um cenário turbulento e interagir com profissionais das mais diversas especialidades e com diferentes trânsitos nos relacionamentos, quer seja na fonte da informação, quer seja no espaço de demanda do conhecimento estratégico.
Porém, ao que parece, o discurso encerra-se nele mesmo, confinando-se aos centros acadêmicos e às organizações públicas de prestação de serviço de informação. O desafio é, portanto, a profissionalização dos serviços, cujas experiências bem sucedidas têm, na maioria das vezes, permanecido sob um enfoque artesanal da informação.
Uma crítica, porém, apontada por SANTOS e BERAQUET (2001) é a de que, muitas vezes, profissionais de informação, escudados em teorias modernas de gestão do conhecimento, de capital intelectual, em dispositivos técnicos de estruturação e armazenamento da informação, conferem ao processo tecnológico o status da solução em si mesma, em detrimento da prática das relações sociais entre oferta e demanda, cuja finalidade deveria ser a de contextualizar as necessidades reais e as especificidades dos usos e impactos da informação, no âmago das organizações.
Como observa ainda VALENTIM (2003:21),
“o profissional de tecnologia da informação que o mercado exige hoje, deve estar em sintonia principalmente com as tecnologias, habilitado não só a desempenhar funções técnicas, mas também a auxiliar a tomada de decisão, realizando o gerenciamento de dados, informação e conhecimento.”
Em outras palavras, deve ser um profissional realmente capaz de usar a informação como diferencial, agregando-lhe valor e contextos próprios, tornando-a um conhecimento útil e aplicável à gestão empresarial. O conhecimento é a informação com valor agregado, capaz de modificar fatos, encontrar caminhos e, principalmente, na área de inteligência competitiva proporcionar vantagem competitiva. MUSSAK (2002) entende ainda que o conhecimento é um produto perecível, quando não usado degrada, quando não aumentado ou reciclado, desvaloriza-se.
Das atividades desenvolvidas pelo profissional da informação pela competitividade empresarial, destacam-se atividades estratégicas, gerenciais, técnicas e humanas. O profissional precisa possuir conhecimentos específicos dos métodos, técnicas e instrumentos da área de inteligência competitiva, pois conforme relata CARVALHO (2002). Deve estar apto a trabalhar com sistemas de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação para a organização. Deste modo, as atividades do profissional de Ciência da Informação podem ser incorporadas ao setor de marketing, de finanças, de pesquisa e de desenvolvimento, ou mesmo vendas, planejamento entre outras, ou seja, todo e qualquer setor que utiliza a informação como insumo de sua atividade.
É papel do especialista em Ciência da Informação contribuir para a gestão otimizada da informação e para o perfeito funcionamento do SI. A função é, portanto, oferecer suporte à tomada de decisão, na busca de vantagem competitiva e de informações críticas e qualificadas. Analisadas de modo a agregar valor, auxiliam na formulação de estratégias, proporcionando a conexão entre a gestão da informação, a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva, o que proporciona ganhos para a organização como um todo.
Assim sendo, reitera-se a VALENTIM (2003) quando afirma que o profissional da informação atua em diferentes níveis: a gestão da informação, que trabalha essencialmente com os fluxos formais de informação; a gestão do conhecimento, que trabalha essencialmente com os fluxos informais; e a inteligência competitiva, que trabalha com os dois fluxos: formais e informais.
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E AS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
As organizações possuem e gerem um sistema de informação (SI) como insumo de suas atividades. O SI assume um duplo papel na gestão: o papel substantivo de reduzir a incerteza e apoiar a decisão, e o papel complementar de criar representações da realidade que auxiliem a instituição a atingir os seus objetivos.
Todo sistema, pautado ou não em recursos de Tecnologia da Informação, que manipula e gera informação, pode ser genericamente considerado Sistema de Informação (SI). Embora seja possível existir SI sem o uso de computadores, a observação da realidade permite concluir que são raras as organizações que não desejam integrar equipamentos ao SI, na medida em que a tecnologia representa um dos principais veículos para a disseminação da informação frente ao enorme fluxo (ALTER, 1996).
Assim, o sucesso de um SI depende intrinsecamente da qualidade do planejamento, desenvolvimento e exploração, ou seja, da qualidade da gestão. Se pensados e utilizados corretamente, os SI podem abrir caminho para novas oportunidades, auxiliando não só a racionalização dos procedimentos e fluxos de informação, como também reorganizando o ambiente de trabalho ou, até mesmo, alterando a sua própria natureza. É papel do especialista em Ciência da Informação contribuir para a gestão otimizada da informação e para o perfeito funcionamento do SI.

— A Informação com Fator de Competitividade Organizacional:
Cabe, neste ponto, uma referencia a VALENTIM (2002), que conceitua as organizações em três âmbitos, ou níveis, distintos.
O primeiro âmbito refere-se à estrutura – organograma –, onde se visualiza o “ambiente” formado pelas diferentes unidades de trabalho, como diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc., e as inter-relações.
No segundo nível, compreende-se uma empresa ou organização no âmbito do subsistema de recursos humanos, dos indivíduos e suas interações, isto é, o ambiente das relações entre as pessoas das diferentes unidades de trabalho.
O terceiro e último, refere-se à estrutura informacional, ou seja, à geração de dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes anteriores e ao próprio fluxo no interior desta. A partir do reconhecimento dos âmbitos, pode-se mapear os fluxos informais de informação existentes na organização, assim como estabelecer fluxos formais de informação para consumo da própria organização.
As pessoas das diferentes unidades de trabalho que compõem uma organização têm necessidade de dados, informação e conhecimento para desenvolverem as tarefas cotidianas, bem como para traçarem estratégias de atuação. Portanto, dados, informação e conhecimento são insumos básicos para que as atividades apresentem resultados satisfatórios ou excelentes.
VALENTIM (2002) diz que, para gerenciar os fluxos informacionais, quer formais ou informais, é necessário realizar algumas ações integradas objetivando prospectar, selecionar, filtrar, tratar e disseminar todo o ativo informacional e intelectual da organização. Neste, incluem-se tanto os documentos, bancos e bases de dados etc., produzidos interna e externamente à organização, como também o conhecimento individual dos diferentes atores existentes na organização.
“É importante salientar que os fluxos informacionais formais e informais ocorrem tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo à organização e as ações integradas devem ser realizadas nos dois ambientes. Desta maneira, argumenta-se a importância da organização definir em seu organograma uma unidade de trabalho especificamente voltada a desenvolver ações e atividades à gestão da informação, gestão do conhecimento ou inteligência competitiva na organização.” (VALENTIM, 2002: 07).
No entanto, cabe ainda a conceituação específica dos termos “gestão da informação”, “gestão do conhecimento” e “inteligência competitiva”, uma vez que também se confundem pela proximidade do significado.

— A Gestão da Informação:
O conceito de gestão da informação sintetiza-se como sendo o planejamento, a construção, a organização, a direção, o treinamento e o controle associados com a informação (de qualquer natureza). O termo pode agregar tanto a própria informação, como os recursos relacionados, tais como pessoas, equipamentos, recursos financeiros e tecnologia. Outrossim, pode ser tematizado como englobando todas as ações relativas à
“obtenção da informação adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a decisão correta.” (WOODMAN apud PONJUÁN DANTE, 1998: 135).
Para explicar melhor o conceito de gestão da informação, PONJUÁN DANTE (1998) define “gestão de recursos de informação” como sendo “o processo dentro do segmento da gestão da informação que serve ao interesse corporativo” (BURK e HORTON apud PONJUÁN DANTE, 1998: 136). A gestão de recursos da informação deve ter por meta norteadora a utilização e associação da informação de modo a beneficiar a organização em sua totalidade, mediante a exploração, desenvolvimento e otimização dos recursos de informação.

— A Gestão do Conhecimento
BARROSO (1999:156) conceitua a gestão do conhecimento como sendo a “arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis; para conseguir isso, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento”. MACHADO NETO (1998 apud VALENTIM, 2002:05), por sua vez, apresenta a Gestão do conhecimento como sendo um “conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão”.
A exemplo de TERRA (2000:70), compreende-se que a gestão do conhecimento está “dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora”.

— A Inteligência Competitiva
TYSON afirma que inteligência competitiva é "um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para a tomada de decisão" (apud COSTA & SILVA, 1999: 02).
Para CANONGIA (1998: 02-03), a definição de inteligência competitiva está muito ligada à noção de processo, uma vez que objetiva agregar valor à informação,
“fortalecendo seu caráter estratégico, catalisando, assim, o processo de crescimento organizacional. Nesse sentido, a coleta, tratamento, análise e contextualização de informação permitem a geração de produtos de inteligência, que facilitam e otimizam a tomada de decisão no âmbito tático e estratégico”.
A inteligência competitiva tem por função, pois, apoiar a tomada de decisão requerida pelo desenho e execução da estratégia competitiva. Representa o conjunto de capacidades próprias mobilizadas por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o acesso, capturar, interpretar e preparar conhecimento e informação com alto valor agregado (VALENTIM, 2002).
Ainda segundo a autora, os três termos – gestão da informação, gestão do conhecimento e inteligência competitiva – são muito próximos e relacionados, porquanto a ação de um incide na ação do outro, embora seja possível hierarquizá-los. Cumpre frisar que as tecnologias de informação integram o contexto, pois, como afirma PETRINI:
"Um sistema de informações pode ser caracterizado como uma tecnologia ‘intelectual’, porque afeta a organização das funções cognitivas do homem: a coleta, o armazenamento e a análise de informações assim como atividades de previsão, concepção, escolha, decisão” (1998: 14).

A conceituação pode ser aplicada tanto à gestão da informação, quanto à gestão do conhecimento e à inteligência competitiva.
A gestão da informação está vinculada ao conhecimento explícito, aos dados e informações consolidados em algum tipo de veículo de comunicação, como, por exemplo, um livro impresso ou, até mesmo, a Internet. A relação entre os três conceitos – dados, informação e conhecimento – existe, pois se complementam e representam os insumos básicos para os três modelos referendados por VALENTIM (2002). O que muda é a complexidade das ações despendidas.
Como observa a autora, no caso da gestão do conhecimento, a complexidade está na inserção do conhecimento tácito nesse universo, isto é, um ou mais indivíduos da organização fornecem suas experiências, crenças, sentimentos, vivências, valores etc.
Fica latente que, como afirma VALENTIM (2002), a inteligência competitiva está ligada ao próprio conceito de processo contínuo. A maior complexidade reside no fato de esta “estabelecer relações e conexões de forma a gerar inteligência para a organização na medida em que cria estratégias para cenários futuros e possibilita tomadas de decisão de maneira mais segura e assertiva”. (2002: 07).
Vale ressaltar que, de forma inusitada, as empresas de menor porte (micro e pequenas empresas) podem competir com ferramentas ou estratégias tão potentes quanto às das grandes corporações. A informação, que marca a competição daqui para a frente, é um recurso disponível e democrático. Mas, para que as ferramentas, estratégias e informações sejam bem utilizadas, é preciso definir previamente os rumos da empresa. Deve existir um plano gestor em consonância com os princípios de uma gestão da informação e do conhecimento qualitativo e aliados ao uso da inteligência competitiva.

— Características das Micro e Pequenas Empresas no Brasil e as Tecnologias:
O conceito de pequena empresa é um dado que varia conforme os parâmetros sócio-econômicos de cada país. De acordo com CUTLIP e CENTER (1961) são algumas características comumente observáveis entre as organizações de pequeno porte:
“1. Trato direto e pessoal com seu público (...).
2. Elegibilidade como membro da Câmara de Comércio local e da Associação Nacional de Pequenos Comerciantes.
3. A propriedade do negócio e a vontade de ligar sua vida a ele.
4. Ambição de desenvolver-se, de obter um beneficio e de ser considerado como parte importante da vida da comunidade.
5. A direção do negócio (realizada) do forma tal a se obter o maior partido possível das ‘pequenas coisas que contam’ (...).
6. Interesse vital nos assuntos nacionais e no exercício da influência pessoal através de sua associação.”
(CUTLIP e CENTER, 1961: 415).

Segundo LEONE (1999), nas pequenas empresas, a própria vida pessoal do empresário confunde-se, em muitos casos, com a gestão do negócio. Ademais, as micro e pequenas empresas no Brasil apresentam como regra de ouro um alto grau de informalidade no trato com a clientela, a marcante presença familiar na condução dos negócios, o uso de baixa ou primitiva tecnologia e o pouco uso de capital via instituições financeiras, dada a inexistência de uma política nacional para fomento a este tipo de organização.
Problemas advindos da gestão familiar não são raros. Ainda mais grave é o desprovimento de uma sistemática educacional montada para atender ao empresário na educação para o trabalho dos empregados. Este é um dos principais pontos para o desenvolvimento competitivo pleno da estratégia empresarial.
Apoiado firmemente no conhecimento adquirido ao longo da própria vida laboral, o empresário transforma-se em educador para o trabalho dos empregados da organização, o que nem sempre é o bastante para assegurar a perfeita assimilação das responsabilidades e o ótimo desempenho das funções (LIMA, 1999). São exíguos os casos em que o empresário atua com destreza na função de educador e de gestor. Ademais, é reconhecido que uma considerável parcela do micro e pequeno empresário possui menos de cinco anos de educação formal, o que o alija da contemporaneidade das inovações tecnológicas.
No âmbito da pequena empresa, o papel que a tecnologia possui no processo de transformação de valor em uma organização está em função do entendimento de sua finalidade por parte do corpo diretivo. A grande maioria deste tipo de organização revela desconhecer a potencialidade da tecnologia para explorar novas aplicações e obter vantagens competitivas. Observa-se que esta influencia também decorre da forte vinculação das práticas organizacionais com o perfil do empresário (LEONE, 1999 e LIMA, 1999).
O risco de inovar, adotando novas tecnologias, associado a incerteza que paira sobre o ambiente das pequenas e médias empresas faz com que o uso de novas tecnologias seja incremental e adotado somente após a consagração nas organizações líderes (LEONE, 1999). As oportunidades de evolução são ofuscadas pelo risco da inovação, o que restringe o uso da tecnologia.
Fato relevante também no universo da pequena empresa é a não disseminação da informação, elemento fundamental para delineamento da estratégia ao longo da estrutura organizacional (DAVENPORT, 1998). Estancada em estruturas de poder, nas quais o dirigente é o único responsável pelas direções administrativas, percebe-se que informação tem valor apenas no curto prazo. Qualquer combinação de fatores na cadeia produtiva reverbera no interior da organização em um horizonte de tempo estreito. Sucumbe, portanto o teor estratégico nas decisões gerenciais, prevalecendo a orientação operacional.
Ao exame dos conceitos de estratégia, parece acertado concluir que as organizações de pequeno porte são desprovidas de uma lógica formal constituída capaz de conceber planos operacionais ou estratagemas reativos, por orientarem as decisões fortemente para o curto prazo.
A informação e conhecimento podem propiciar o surgimento de inovação no ambiente corporativo. Havendo gestão adequada das informações das informações, a TI pode exercer um elemento relevante à estrutura, contribuindo para a eficácia dos processos organizacionais.
Para garantir um adequado fluxo de informação, a construção de sistemas de informação corrobora ao processo de tomada de decisões organizacional, uma vez que a informação está ligada ao conhecimento do ambiente interno e também do externo. VALENTIM (2003) afirma que, nas organizações, o uso da informação com valor estratégico tem sido cada vez mais corrente. Destaca ainda que a evolução da tecnologia da informação e da telecomunicação contribui significativamente para o desenvolvimento das ações em geral.
Dada a necessidade de obter informações cada vez mais rápidas, surgem novas tendências que objetivam recuperar a informação de forma acelerada. Faz-se necessário, portanto pesquisar uma gama de informações expressiva, saber como localizar e analisar fatos relevantes ao contexto. Neste caso, a disseminação assume um papel de grande relevância no processo, pois o fluxo de disseminação da informação, para decidir e agir, necessita ser bem planejada, do contrário a informação não circula e não se completa o processo.
Para isso, repensar a concepção de gestão organizacional é imprescindível. É necessário que haja mudanças nos modelos vigentes da organização, adotando inovações e buscando novos conhecimentos. Porém, muitas organizações não assimilam as transformações ocorridas e têm a sensação de perda de controle, na medida em que acabam por gerar um ciclo vicioso onde investimentos maciços são necessários para se acompanhar as tendências.
“Nesse processo, a organização terá que desafiar o ambiente em que atua, inteirar-se dos acontecimentos externos, identificar as oportunidades e ameaças, adotando posturas pró-ativas, definindo metas a serem atingidas, enfim, estabelecer as estratégias competitivas que deverão ser priorizadas visando nortear as diretrizes que serão seguidas quando da tomada de decisão.” (VALENTIM, 2003: 09).

Para que a organização alcance sucesso no processo de tomada de decisão, necessita de informações úteis, corretas, entregues na hora certa e às pessoas certas. Desse modo, as informações precisam ser gerenciadas da mesma forma que os outros recursos.
Através do estabelecimento de políticas, programas de organização e do uso adequado das NTICs, desenvolve-se um sistema de informação capaz de tratar as informações eficazmente. A informação deixa de ser um elemento comum do cotidiano e assume um papel de importância, passando a ser considerada tão vital quanto os recursos humanos (capital intelectual), materiais ou financeiros, que são imprescindíveis à sobrevivência das organizações (CARVALHO, 2001).
A tecnologia da informação (TI) pode e deve ser utilizada a serviço da gestão empresarial como suporte a tomadas de decisões. Por intermédio das tecnologias – mas não unicamente – consegue-se gerenciar a informação como um recurso organizacional.
Como afirma VALENTIM (2003), para tal cabe primeiramente verificar as necessidades informacionais dos indivíduos da organização. Em uma segunda etapa, cabe prospectar e coletar o que é relevante. Em terceiro lugar, selecionar (filtrar), organizar, tratar, armazenar, e, por último, disseminar, transferir e gerar novas necessidades. Assim evidencia-se a necessidade de se buscar metodologias e ferramentas adequadas (propiciadas pelas TIs) para desenvolver essas atividades de maneira eficiente, a fim de gerar conhecimento e inteligência, visando subsidiar o processo decisório.
Outro ponto de destaque do uso das NTICs na gestão empresarial é na elaboração da estratégia de relacionamento com a clientela, que possibilita a fidelização através de vantagens intrínsecas.
Para fidelizar o cliente é importante que exista uma política de relacionamento individualizada (PEPPERS e ROGERS, 2000). Na visão de SVIOKLA e SHAPIRO (1994) uma rotina de fidelização e encantamento da clientela pressupõe: a antecipação de anseios, o estudo de tendências e hábitos de consumo do consumidor por parte da organização.
A literatura ratifica que, para uma efetiva fidelização da clientela, a monitoração do nível de satisfação do cliente pela empresa ou organização deve ser constante e sistemática, sendo um compromisso de toda a organização, não somente dos setores que lidam diretamente com público. Não se pode desconsiderar o elemento humano no contato com cliente no atendimento, mesmo que o fenômeno de compilação de dados ocorra de forma mais instantânea e precisa através da tecnologia.
A atenção e o cuidado dispensados ao consumidor (Customer Care) diferenciam os competidores (PEPPERS e ROGERS, 2000), não o aparato tecnológico isoladamente (DAVENPORT, 1998), uma vez que, com o passar do tempo, os produtos tendem a se assemelhar pela alta tecnologia empregada (DOSI, 1992).
Pode-se dizer que o cliente torna-se fiel a uma organização ao consumir produtos e serviços de rara qualidade, incomparável a encontrada em qualquer outro concorrente no mercado. Para obter um padrão de qualidade singular, a organização necessita reforçar a sua imagem através de uma consistente política de relacionamento com a clientela, associando aos serviços e produtos comercializados, os valores apregoados e praticados pela empresa em todos os departamentos e por todos os trabalhadores. A genuína fidelização passa pelo reconhecimento do cliente de valores na organização que se coadunem a sua forma de agir e pensar.
As novas TIs oferecem múltiplas possibilidades de fidelização da clientela, pelas facilidades que oferecem, em decorrência das múltiplas possibilidades de interconectividade e interatividade possibilitadas por ferramentas como a Internet ou mesmo o fax.
Os clientes podem ter acesso a diferentes informações sobre variados produtos e lançamentos, como também vir a adquirir, através de TIs, commodities, otimizando o tempo e o custo com o transporte. Tais elementos podem ser decisivos para o cliente na hora de optar entre duas empresas que oferecem o mesmo produto ou um serviço similar.
Entende-se que a fidelização da clientela é uma missão árdua, considerando o grau de amadurecimento que a organização e seus integrantes precisam possuir para se comprometer com as mudanças necessárias. Recursos precisam ser destinados para a reciclagem de pessoal, reestruturação de processos e investimento em aparato tecnológico, o que nem sempre é fácil, especialmente, para as organizações de pequeno porte.
Implantar tecnologia da informação exige um planejamento tão grande quanto o existente na construção de um edifício complexo. Investimentos em TI, contudo, podem não proporcionar o retorno desejado pelas empresas. Na maior parte das vezes, o fenômeno decorre da falta de uma estratégia adequada para o desenvolvimento e implantação dessas tecnologias, e pela não consideração dos aspectos comportamentais e culturais envolvidos na implantação e utilização dos sistemas. É vital a identificação dos requisitos funcionais do projeto, a estimativa do custo do ciclo de vida (durabilidade de aplicação) do sistema de informação, os riscos e benefícios (na medida do possível), bem como as respectivas análises conduzidas para gerar estimativas.
No entanto, se implementadas de modo adequado, as TIs revelam-se de grande valia como suporte à estratégia de fidelização da clientela (CANONGIA, 1998).

REFERÊNCIAS

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[1] Rede de fornecedores, fabricantes, armazéns, centros de distribuição e intermediários que participam da elaboração de um bem ou da prestação de um serviço. A cadeia produtiva, ou de suprimentos, abrange todos os setores de uma organização: administração, finanças, qualidade, distribuição etc.
[2] Movimento qualitativista originário das montadoras Japonesas de veículos, em especial da Toyota. Baseia-se na melhoria de processos produtivos através da adoção de práticas gerenciais mais flexíveis associadas ao rígido controle de qualidade nas linhas de montagem.
[3] Conjunto de meios, procedimentos, informação, pessoas e tecnologia, cuja finalidade é assegurar informação útil necessária às diversas funções e níveis do setor ou organização e à sua envolvente externa (ALTER, 1996).
[4] Para SCHUMPETER, a motivação para se fomentar a inovação tecnológica sempre se origina da busca do incremento da produtividade pelas organizações de grande porte. As grandes corporações são a base da inovação por disporem de recursos adequados para desenvolver novas tecnologias. Quando não é possível a aplicação imediata, transferem tecnologia para outros ramos de negócio sem perda do conhecimento adquirido (CABRAL, 1999).

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05 julho 2006

Desconfiança e insegurança


Um profissional da área de tecnologia certa ocasião devotou uma boa parte do seu tempo à versar sobre a prodigiosa natureza humana em tornar os processos organizacionais inseguros. Após intermináveis minutos, tentei quebrar o monólogo e iniciar o diálogo. Fugindo do mérito técnico, perguntei-lhe em quais das situações ele se sentia mais seguro: pagando um investigador particular para seguir a esposa ou comprando um cinto de castidade com chip? Pois é, a resposta dele foi a mesma que a sua! Uma sonora gargalhada!

O fato de se não confiar em pessoas e sistemas não é atributo de aumentar a segurança nos processos. O fato de se invadir as fronteiras da dignidade e da ética ao se adotar a revista pessoal no trabalho, por se desconfiar do funcionário, não implica em se aumentar a segurança. Vejamos um exemplo da vida empresarial.

Em um estabelecimento que comercializa miçangas são muitas as peças em estoque e que podem, facilmente, ser retiradas sem que o patrão perceba. Para isso, nada melhor que um rigoroso sistema de segurança, como diria o profissional que vende “soluções em segurança”, não? Equívoco, como explicam os empresários do setor: “o dinheiro que se vai gastar com a parafernália tecnológica não compensa”. Bom, mas ainda resta a (terrível) prática da revista pessoal!

A prática comum da revista pessoal – ainda em uso no segmento industrial – também não se aplica ao ramo das bijuterias, pois “tende a gerar um clima de desconfiança que nada contribui para se ampliar o negócio”, comentam os empresários.

Revistar uma pessoa é afirmar categoricamente, como diria Frederick Taylor, que todo trabalhador é vadio por natureza e que não se pode confiar jamais em uma equipe de trabalho sem se ter um capataz de plantão! A melhor prática, dizem os comerciantes do setor, é exercitar o adágio que defende que “uma mão aberta permite coletar grãos que caem do céu, mas a mão fechada, nada recolhe”.

Em outras palavras, duvidar não garante a segurança! Lembra do profissional de tecnologia do início do texto? Por certo, os anos de experiência no setor de serviços valeram-lhe para fortalecer o paradigma de que a melhor defesa é duvidar até da sombra! Na área em que ele atua, bem verdade, a questão de segurança é chave. Mas até que ponto? Novamente, passarei ao largo das discussões técnicas para trazer um outro caso real.

Um escritório de contabilidade, muito movimentado com o período de declarações de imposto de renda, queria impedir que o seu fluxo de informações vazasse. Em estado de alerta pelos dados manuseados, entre eles registros de empresários e políticos, o responsável pelo estabelecimento reservou uma sala somente para a guarda e manuseio de documentos dos clientes vips.

Um funcionário ficou incumbido de restringir a entrada de pessoas, chegando a impedir a entrada de qualquer tipo de maleta, dispositivo eletrônico, como celulares com câmera, entre outros objetos pessoais. “Parecia mais seguro que um presídio”, revelou um empregado do escritório. Mais que tentar vigiar os dados, o dono acreditou que a segurança era a essência do seu negócio!

Passados dois massacrantes meses de uma rígida vigilância, a rotina do escritório havia voltado quase à normalidade, não fosse o pedido de demissão de dois melhores contabilistas. Os profissionais, altamente qualificados e responsáveis por uma das áreas mais rentáveis para o escritório, não toleraram o clima de desconfiança e pediram para sair, mesmo não tendo nenhuma outra oferta de emprego. Nesta ótica, provavelmente a do consultor em soluções de segurança, a melhor ilustração seria “vão-se os dedos, ficam-se os anéis”... .

Esta é a verdadeira riqueza da sua empresa? É fato que no Brasil o capital intelectual é desvalorizado, por se dar pouquíssima importância ao indivíduo, bem como as fronteiras éticas. Com grande facilidade, se transgridem princípios morais em defesa do rápido ganho de dinheiro (que invariavelmente se perde, também, da mesma maneira).

A percepção da equipe de trabalho como um “bando de pessoas sem preparo” e, portanto, consideradas “descartáveis”, é uma visão equivocada que deve ser combatida. A profissionalização do controle gerencial pressupõe uma base de confiança para se corrigir problemas, sem, necessariamente, existir instrumentos de punição ou coação. Assim, a segurança operacional pode e deve transcorrer de forma a propiciar a identificação e correção de problemas com vistas à melhoria da competitividade, não com o intuito de se “caçar as bruxas”.

Mas como pensar em metas desafiadoras se os colaboradores são tratados como delinqüentes? Pergunto ainda: a quem você confia o sucesso da sua empresa? Aos aparatos tecnológicos que prometem aumentar a segurança da empresa?

Para os ditos “especialistas em soluções empresariais”, todas as vezes em que as boas idéias sucumbiram à falta de tempo, pessoas e recursos para prosperar é porque faltou um arsenal tecnológico para incrementar a segurança nos processos empresariais. Todavia, vou além: o sentimento de “estar seguro” tende a ser mais danoso do que a (pretensa) vulnerabilidade de perda do controle. O aspecto de segurança mais grave a ser resolvido é a falta de referenciais éticos e, principalmente, de confiança na equipe. Isto cabe no seu orçamento?

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As funções do OSM

Na estrutura clássica empresarial, cabia ao profissional de Organização e Métodos (O&M) a meticulosa estruturação das rotinas comunicacionais e dos processos administrativos, principalmente nas organizações de grande porte.

Nas pequenas empresas, havia pouco espaço para este tipo de profissional desenvolver as suas atividades, fosse pelo desconhecimento da natureza do seu trabalho por parte do empresário, ou ainda pelo impacto dos seus vencimentos mensais na folha de pessoal. De todas as formas, seria mais uma das múltiplas funções administrativas que o empresário deveria exercer! Graças à disseminação do uso de microcomputadores a partir dos anos 80 do século XX, tornou-se até mais fácil para qualquer “curioso”, sem grandes conhecimentos técnico-gerenciais, a desenvolver por conta própria formulários e modelos de circulares, entre outros instrumentos normativos.

Neste mesmo período, a função do profissional que tratava dos processos e estruturas organizacionais passou a incorporar a letra “s”, correspondente a “sistemas”, consolidando a denominação de “Organização, Sistemas e Métodos” (OSM). Não obstante, aos ouvidos dos incautos, soa ainda hoje pomposo: “o departamento de OSM precisa revisar e propor uma nova norma zero para a Instituição”, ou ainda “o OSM está elaborando um funcionograma para a empresa”. Para o microempresário, alheio ao jargão administrativo, pode aparentar mais uma sofisticação típica das grandes empresas dispostas e com condições de investir em serviços que sequer imaginava dispor. Mas, afinal, quais são as funções e qual o papel do OSM em uma empresa?

A natureza do trabalho do analista de OSM gira em torno do estudo das estruturas e os processos organizacionais. Em outras palavras, cabe ao profissional analisar a estrutura e os procedimentos administrativos em uma empresa com o objetivo de otimizar o fluxo de trabalho e de informações. Ao contrário do que se imagina, a essência do trabalho não consiste em aplicar métodos burocráticos que emperram a empresa, mas em desenvolver uma visão crítica acerca da distribuição de trabalho ao longo da estrutura de negócio.

Os empresários que, eventualmente – mas não continuamente – contaram com o apoio de um profissional de OSM, acham que no final das contas o trabalho deste analista se resume a elaborar manuais e normas. Entretanto, é bem mais que isso.

A racionalização dos fluxos de processos exige conhecimento apurado dos sistemas de informação corporativo. Você é capaz de estabelecer a diferença, por exemplo, entre dados e informações? Pois saiba que este é um dos pilares para a tomada de decisão eficaz. O analista de OSM, conhecedor dos conceitos, consegue identificar onde são gerados, armazenados e redistribuídos os dados e quem são os responsáveis pela alimentação do fluxo informacional na empresa. Ou seja, a decantada “inteligência competitiva” (business intelligence), pois, apesar de estar fortemente ligado a aspectos mercadológicos, inicia-se a partir de uma abordagem de sistemas e métodos.

Na área de qualidade, então, a contribuição do OSM é enorme. Desde o final da década de 90, por força da legislação no Brasil, as empresas de engenharia e terraplanagem que desejem participar de concorrência, tomadas de preço e processos licitatórios devem obter certificação de qualidade da série ISO, que se pauta na normalização dos procedimentos operacionais. Outras certificações, também pautadas em rígidos métodos de normalização, são exigidas as empresas que desejem exportar para países da Europa e América do Norte.

Entre as grandes corporações atuando no território Brasileiro, é cada vez maior a quantidade de interessadas em participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujos rigorosos indicadores de excelência demarcam um alto padrão de excelência nos processos. Para isso, requer-se uma ótima definição e delegação de competências ao longo dos processos organizacionais.

Mesmo que não o objetivo da organização obter selos de qualidade ou internacionalizar as operações, o OSM deve ser percebido como uma função administrativa estratégica que possibilita harmonizar os fluxos produtivos, por aperfeiçoar os processos empresariais, desde a concepção do negócio até o estudo dos indicadores de sucesso e competitividade.

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03 julho 2006

O Sonho de John Lennon

Nos virtuosos anos setenta, o sonho de John Lennon, cantado em Imagine, antevia um mundo sem fronteiras, onde a humanidade se abraçava numa irmandade de almas, vivendo o dia-a-dia sem preocupações. Antes de se pesar a possibilidade de, um dia, a ficção tornar-se realidade, apregoavam que o sonho tinha acabado.

Por bênção, ou por uma série de fatores, que alguns chamam de destino, Lennon morreu antes da chamada Era dos Paradoxos. Tempos de mudança, tempos de resistência ao que há por vir, são as características desta última década do milênio, onde, segundo contam os estudiosos, mudanças ocorrem deixando as pessoas confusas.

Entender o ser humano, sem dúvida, é elemento-chave para se decifrar o que ocorre na sociedade. Uma supervalorização de temas como auto-ajuda e esoterismo, além de uma promessa de ênfase em desenvolvimento de pessoal, colocam o RH nas empresas como o marco da Nova Era. Duendes e Pedras da Sorte convivem pacificamente na mesa de gerentes e empresários adeptos da “heterodoxia” ... Mas, até quanto heterodoxos?

Um dos maiores desafios da década é a competitividade das empresas. Estrategicamente, foram montados planos de ação para modernizar linhas de produção, para ouvir o cliente, e para incrementar a qualidade de vida dos funcionários, agora também chamado de colaboradores. Dentro de um novo contexto, no qual a empresa deixa de ser apenas “um lugar para se ganhar a vida...“, há uma crescente mobilização para que o humano seja valorizado e reconhecido como de fundamental importância para o posicionamento no mercado.

As tendências generalistas na formação de profissionais são aceitas como modernas e atuais. Efetivamente, o sistema educacional está longe de atender a demanda por profissionais de tal competência pela incapacidade de “produção em larga escala”. A dificuldade de se obter um profissional com “formação e visão futurista, aliados a uma sólida experiência” é algo, no mínimo, destoante do que se tem lançado dia-a-dia no mercado de trabalho, como dizem os recrutadores. A educação formal, por si só, já não representa aval para aferição de desempenho de profissionais, principalmente numa economia como a nossa.

A geração Baby Busters - pessoas nascidas entre 1965 e 75-, chega ao mercado sabendo das qualificações desejadas pelos setores de RH. Diante de afiados head-hunters, as empresas têm, a duras penas, contratado novos valores. Porém, as propostas de emprego nem sempre estão no mesmo tom das exigências do mercado, pondo de lado preparo técnico obtido em cursos profissionalizantes.

As alardeadas mudanças na ordem mundial assustam aos mentores e executores da realidade sócio-econômica deste fim de século. Nem todos foram preparados ou se sentem à vontade para viver no limite da incerteza. A dúvida é reconhecer a perspectiva de futuro que se tem para viver, estudar e trabalhar no presente, única concreta dimensão.

O sonho de Lennon, perpetuado pela poesia, é a metáfora de transformação de gerações que souberam se desenvolver em períodos de crises e revigoramento contínuo.

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02 julho 2006

Responsabilidade Empresarial


Quando se fala em responsabilidade social, vem-se logo a mente o apoio a iniciativas assistencialistas, que auxiliam pessoas carentes e desassistidas pelas autoridades. Mas a responsabilidade social, antes de ser uma atividade externa, é também uma atitude interna.

Lamentavelmente, constata-se que uma significativa parcela do empresariado, está mais preocupada com a repercussão favorável na sociedade dos programas sociais desenvolvidos do que, necessariamente, com a profundidade, a legitimidade, o alcance e as implicações deste tipo de iniciativa.

Não é novidade para os Brasileiros perceber as contradições e dicotomias reinantes no país, que vive no limiar da pobreza e da opulência. Com tantos contrastes é de se esperar que várias visões coexistam não sendo possível determinar se uma proposta de intervenção social seja melhor que a outra.

Muitos profissionais têm trabalhado quase que exclusivamente nas grandes corporações da iniciativa privada, o chamado “segundo setor”, com ações sociais para se incrementar a qualidade de vida de indivíduos à margem da sociedade.

É indevida nesta análise querer pontuar em que momento se iniciou este “despertar do empresário” para com a causa social, se em função da mais que louvável e gloriosa trajetória de lutas do saudoso Hebert de Souza, o Betinho, ou no passado remoto (?) nacional, quando se barganhava votos por dentaduras, emprego... O fato é que ser “socialmente responsável” é bom, está na moda e conquista a simpatia de clientes!

As grandes empresas – contando com o privilégio da disponibilidade de recursos, pessoas e tecnologias – já possuem muitos projetos voltados para a área sócio-ambiental, mas e as pequenas empresas? “- Com todas as limitações de dinheiro, pessoas e estrutura, será que não se pode fazer nada pelos mais pobres e desafortunados?”, foi a pergunta que me fez um proprietário de um pequeno supermercado na periferia de uma capital do nordeste. Claro que a resposta foi sim, mas o que o deixou desconcertado foi saber como e por quem começar! Você já sabe, não?

O que se pode dizer de uma empresa que investe no “social e no meio ambiente”, mas negligencia o cumprimento das questões trabalhistas? Pode uma empresa responsabilizar-se pelo entorno social e relegar ao segundo plano o bem-estar dos seus trabalhadores?

Vamos deixar de questionar se a legislação é boa ou não, se está adequada aos tempos atuais ou defasada, porque se assim o fosse, a discussão se resumiria empurrar o problema para o governo. Na condição de empresário e, antes de tudo, de cidadão, o nosso papel não é, simplesmente, esperar que as coisas aconteçam pelas mãos do governo.

Cabe uma atenção maior para a prática empresarial, além do se requere minimamente pelas leis em vigor. Neste ponto, o meu amigo empresário bradou: “- mas se eu for observar toda a lei trabalhista, eu não faço mais nada!”. Este é um dos pontos importantes para ser “socialmente responsável”, porém não é o único.

Não dá para se falar em ajudar os meninos de rua, se na própria empresa os empregados sentem-se marginalizados, trabalhando e vivendo sem a alegria que o empresário levar as famílias carentes no Natal.

O bom clima no ambiente de trabalho é de responsabilidade do empresário. Fazer da empresa um ambiente propício à inovação e à criatividade é tão importante quanto pensar no desenvolvimento da sociedade. Aliás, são condições muito ligadas uma a outra: sem inovação não há crescimento e, por conseguinte, inviabilizam-se as condições mínimas para o exercício da cidadania. Pense nisso! E aja em respeito aos cidadãos que diariamente contribuem para o desenvolvimento da sua empresa.

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