Um documento importante que formaliza a existência de um projeto é o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Neste deve constar o
responsável pela gestão do projeto, o escopo, prazos, recursos, entre
outros elementos a serem utilizados.
O gerente de projetos (GP) está autorizado a atuar a partir do momento em que ele constituído formalmente, ou seja, na Iniciação, após a emissão do Termo de Abertura do Projeto. Também é elaborada nesta fase a Declaração Preliminar de Escopo, um documento que apresenta dados gerais sobre o produto ou serviço que norteia as atividades no projeto. O refinamento do escopo ocorre em outra etapa, no Planejamento, com a participação, portanto da equipe do projeto, coordenada pelo GP.
É possível que o gerente de projetos perceba que os critérios numéricos e não numéricos para seleção de um projeto se contrapõem. Como ele só assume a liderança do projeto pós a emissão do Termo de Abertura, ou seja, depois da seleção já ter ocorrido, o GP pode, através do Comitê Integrado de Mudanças, rever os riscos e aprimorar os pontos frágeis do projeto. Um desdobramento possível seria, em instância última, mediante a aprovação expressa do patrocinador e do cliente, o encerramento do projeto e a abertura de um novo.
O GP pode ser convidado a participar das primeiras atividades, como, por exemplo, da seleção do projeto. Ressalta-se que, se ocorrer, será informalmente, sem compromisso. No entanto, quem coordena e acompanha todas as fases do projeto – bem antes dele “nascer”, até o encerramento – é o Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). Os profissionais deste departamento/setor/área é quem exercem as diversas funções administrativas relacionadas ao projeto (contábil, jurídica, documental etc.).
Inexistindo um PMO formalizado, as funções são exercidas por vários profissionais na organização, podendo um deles ser o ponto focal para o(s) projeto(s). O PMO, como explanado, atua de forma secundária quando o projeto se inicia (após a Emissão do Termo de Abertura...), servindo de apoio/suporte ao desenvolvimento das atividades do GP e da equipe de trabalho. Usualmente, o que mais se demanda do PMO é o suporte administrativo (registro e guarda de documentação, assessoria jurídico-contábil, seleção/recrutamento/mobilização/preparação/desligamento de pessoal, dentre outros).
Outro documento importante é o Plano de Gerenciamento do Projeto, um conjunto de planos que estabelecem como o projeto será desenvolvido. Podemos dizer que é o “plano geral” de como o projeto será iniciado, desenvolvido, controlado e finalizado. Ele contém vários planos “menores” como o plano de gerenciamento do escopo, do cronograma, dentre outros.
É possível que o gerente de projetos perceba que os critérios numéricos e não numéricos para seleção de um projeto se contrapõem. Como ele só assume a liderança do projeto pós a emissão do Termo de Abertura, ou seja, depois da seleção já ter ocorrido, o GP pode, através do Comitê Integrado de Mudanças, rever os riscos e aprimorar os pontos frágeis do projeto. Um desdobramento possível seria, em instância última, mediante a aprovação expressa do patrocinador e do cliente, o encerramento do projeto e a abertura de um novo.
O GP pode ser convidado a participar das primeiras atividades, como, por exemplo, da seleção do projeto. Ressalta-se que, se ocorrer, será informalmente, sem compromisso. No entanto, quem coordena e acompanha todas as fases do projeto – bem antes dele “nascer”, até o encerramento – é o Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO). Os profissionais deste departamento/setor/área é quem exercem as diversas funções administrativas relacionadas ao projeto (contábil, jurídica, documental etc.).
Inexistindo um PMO formalizado, as funções são exercidas por vários profissionais na organização, podendo um deles ser o ponto focal para o(s) projeto(s). O PMO, como explanado, atua de forma secundária quando o projeto se inicia (após a Emissão do Termo de Abertura...), servindo de apoio/suporte ao desenvolvimento das atividades do GP e da equipe de trabalho. Usualmente, o que mais se demanda do PMO é o suporte administrativo (registro e guarda de documentação, assessoria jurídico-contábil, seleção/recrutamento/mobilização/preparação/desligamento de pessoal, dentre outros).
Outro documento importante é o Plano de Gerenciamento do Projeto, um conjunto de planos que estabelecem como o projeto será desenvolvido. Podemos dizer que é o “plano geral” de como o projeto será iniciado, desenvolvido, controlado e finalizado. Ele contém vários planos “menores” como o plano de gerenciamento do escopo, do cronograma, dentre outros.
O plano do projeto é a coletânea de outros documentos, dentre os quais, o plano de gerenciamento de escopo, que tem a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) como elemento central. A EAP é utilizada para detalhamento do escopo. Em alguns projetos são desenvolvidas ainda na fase de iniciação, como ferramenta para se auxiliar no estabelecimento de custos do projeto (através da EAP pode-se ter uma visão mais detalhada das componentes do escopo e, com isso, se estabelecer valores estimados para o custo do projeto). Do plano do projeto também fazem parte outros gráficos e instrumentos de medida para se estimar o gasto ao longo do tempo, o que não se pode visualizar com a EAP.
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados formalmente após a entrega do escopo inicial e do termo de abertura do projeto. Qualquer alteração só pode ocorrer mediante discussão e aprovação de um Comitê de Mudanças, do qual o GP participa e lidera. Os documentos do projeto devem referendar o escopo originalmente declarado. Ao conjunto de parâmetros que balizam as ações em termos de custos, qualidade e prazos chamamos de linha de base do projeto (Baseline).
A linha de base é atualizada constantemente para se checar o andamento das atividades e o atingimento do escopo nos parâmetros previamente estabelecidos. O escopo é a justificativa do empreendimento está sendo desenvolvido. Portanto é crucial que se verifique se o escopo está sendo atendido e nas condições acordadas com o patrocinador do projeto. Havendo mudanças com relação ao escopo e suas determinantes, cabe uma redefinição que pode levar à abertura de outro projeto.
De toda forma, é devido o registro dos eventos do projeto nas lições aprendidas - documento que agrega diversos relatórios ou uma síntese destes ao final do projeto-, para que se evite a reedição dos problemas no futuro.
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados formalmente após a entrega do escopo inicial e do termo de abertura do projeto. Qualquer alteração só pode ocorrer mediante discussão e aprovação de um Comitê de Mudanças, do qual o GP participa e lidera. Os documentos do projeto devem referendar o escopo originalmente declarado. Ao conjunto de parâmetros que balizam as ações em termos de custos, qualidade e prazos chamamos de linha de base do projeto (Baseline).
A linha de base é atualizada constantemente para se checar o andamento das atividades e o atingimento do escopo nos parâmetros previamente estabelecidos. O escopo é a justificativa do empreendimento está sendo desenvolvido. Portanto é crucial que se verifique se o escopo está sendo atendido e nas condições acordadas com o patrocinador do projeto. Havendo mudanças com relação ao escopo e suas determinantes, cabe uma redefinição que pode levar à abertura de outro projeto.
De toda forma, é devido o registro dos eventos do projeto nas lições aprendidas - documento que agrega diversos relatórios ou uma síntese destes ao final do projeto-, para que se evite a reedição dos problemas no futuro.
