Desdobramentos do Mentoring

Falando um pouco mais sobre o Mentoring. Esta prática engloba uma série de possibilidades e desdobramentos. No mentoring uma das formas de ajudar o orientado é prover informação no ambiente de trabalho. São possibilidades, dentre muitas outras, que um programa de mentoring comporta:  

- “programa de sombra” (Ex.: jovem profissional recebe acompanhamento de mentor para esclarecer dúvidas sobre atividades técnicas na empresa, tais como, encaminhamentos de pedidos de venda);

- “treinamento na função” (Ex.: profissional recém-contratado, com experiência em outras áreas, assume uma nova função na empresa e recebe orientações de como operar um sistema de informática. Qualquer dúvida que tenha, sobre a operação do sistema ou sobre os encaminhamentos administrativos, o mentor atenderá).

Mentoring e o coaching em projetos

Sobre a postagem anterior, referente à orientação do gerente de projetos a jovens, uma dúvida que pode surgir é quanto ao mentoring ou o coaching, que são atividades similares na proposta - prover orientação e aconselhamento técnico e comportamental a profissionais -, porém com diferença no conhecimento do orientador/treinador/mentor (coach) sobre a área de atuação do orientado.

O mentoring é um processo que não tem um tempo estabelecido para o seu término. O mentor possui conhecimento e vivência profissional e pessoal para auxiliar o orientado. No caso de projetos, que têm como característica o prazo de conclusão predeterminado, o conselheiro manteria o acompanhamento profissional mesmo após o encerramento do empreendimento, o que nem sempre é viável por compromissos outros que tende a assumir.

Por sua vez, o Coaching é um processo com período bem determinado (início, meio e fim), de curta duração (em média, de 3 a 6 meses), no qual o "treinador" não possui conhecimento técnico no trabalho, não é um "expert" na área de atuação do orientado/aconselhado. Neste particular, o gerente de projetos estaria mais confortável quanto ao período para acompanhamento do orientado. Além disso, em alguns casos, poderia até contribuir em termos de conteúdo técnico, se for da mesma área de atuação do orientado.

O gerente de projetos na coordenação de trabalhadores jovens

A atuação do gerente de projetos influencia as relações na equipe de trabalho e pode ser determinante na replicação de padrões de conduta dos trabalhadores. O gerente de projetos como facilitador, harmonizador da equipe, é uma função que facilita a renovação da equipe e a transição do saber tácito, o que é de díficil compartilhamento formal.

Quando a rotatividade de pessoal é mais intensa, as atividades a serem desempenhadas são mais complexas, e as equipes de trabalho mais diversificadas, é indicada a sistematização da ambientação por um comitê, sendo o gerente, e outros representantes da empresa, coparticipantes desse processo. Assim sendo, atendem-se aos propósitos da produtividade e ambienta tanto os recém-chegados quanto os veteranos.

Como os perfis das gerações estão em constante transformação, a prática de acompanhamento - ainda que seja de forma indireta - dos trabalhadores mais jovens é acertada. No caso dos grupos compostos com profissionais mais experientes, o pensamento é manter o foco no objetivo da organização, agindo (com prontidão e assertividade) ao se identificar dissonâncias. O tipo de intervenção, a abordagem é que vai muito em função dos interlocutores, do perfil do gerente de projetos e do integrante do grupo.

Nos dois casos um ponto a ser observado é a capacidade de outros participantes serem influenciados pela atuação do gerente, seja para o lado produtivo, seja para interesses dos próprios componentes. Como equilibrar os aspectos de experiência, vivência e potencial de transformação? A resposta está ligada à aprendizagem que transforma a prontidão para a tarefa e as competências para atuar sob pressão, como costuma ser o ambiente dos projetos.
 

A realidade de um setor/segmento/área, por certo, é distinta de outras, e nem podemos afirmar que se trata em uma tendência, em função do conservadorismo ou de visões particulares dos gestores, trabalhadores, fornecedores... No que tange à intervenção do gestor, ressalta-se a experiência/habilidade para entender o grupo e agir de forma a se gerar ganhos para a equipe e para a organização.

Informalidade em projetos

Mesmo em projetos considerados formais, a contribuição da informalidade é bem-vinda no relacionamento entre os profissionais:

"Comunicações e atividades informais podem ajudar a desenvolver confiança e estabelecer bons relacionamentos de trabalho" (PMBoK, 2013, p. 276).

"Networking é a interação formal e informal com outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional. É uma forma construtiva de entender os fatores políticos e interpessoais que terão impacto na eficácia de diversas opções de gerenciamento de pessoal" (PMBoK, 2013, p. 263).

Reforçada pelo traço cultural, principalmente, nas organizações de pequeno porte, a informalidade está presente no cotidiano, não havendo como desconsiderar o valor estratégico. Torná-la legítima é validá-la, mas perseverando no uso dos canais formais:

"Planejar o gerenciamento das comunicações requer a discussão e o diálogo com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar as informações do projeto, e para responder às solicitações das várias partes interessadas nessas informações(...).  (PMBoK, 2013, p. 295).

Qualquer oportunidade é válida para se ampliar a base de conhecimento sobre o projeto ou sobre a organização. O contraponto é se evitar o excesso de informalidade, como se evidencia em algumas situações.