O livro Avaliação de Executivos de Harold Koontz retrata as características e dificuldades de um sistema muito usado até hoje para se administrar metas e prazos, e como acompanhar o desempenho dos responsáveis para se alcançá-las.
O livro tem características de um manual, com modelos de formulários e exemplos de aplicabilidade nos apêndices. É válido mencionar que a versão do livro analisada data do ano de 1974, onde muitos conceitos de Administração ainda estavam se consolidando no limiar da era do “Desenvolvimento Organizacional” (D.O.) e dos programas de co-gestão. Relevante mencionar ainda a participação do tradutor através de notas explicativas, seja elucidando casos apresentados à luz da realidade nacional, seja explicitando jargões técnicos com a preocupação de evitar anglicanismo.
A avaliação de executivos fundamenta-se no bom conhecimento do profissional que executará o plano por parte dos seus superiores. Deve-se saber, por exemplo, se as habilidades que este possui correspondem as necessárias à boa execução das atividades e atendimento nos prazos pré-estabelecidos. Como se verá posteriormente, nem sempre isto é factível, dado a arbitrariedade na elaboração e fixação de objetivos. Há diversas variáveis ponderantes na avaliação do executivo, tais como: remuneração, fator sorte, entre outras. Os papéis na organização devem estar bem definidos para que se exista uma perfeita compreensão dos limites de atuação de cada agente no trato de suas responsabilidades.
O momento de avaliar é crucial em todo o programa. O autor destaca o possível mal-estar que pode existir na avaliação de colegas (indivíduos com o mesmo grau hierárquico na organização). Os resultados podem delatar o sistema de spirit-de-córps velado, ou ainda, refletir um clima de acirrada competição existente. Torna-se redundante em se dizer que a necessidade primeira em todo o processo reside na existência de padrões e critérios estabelecidos pela organização para se analisar o desempenho do executivo.
Mas qual o papel do executivo na organização? Segundo a autor, compete ao executivo “(…) escolher alvos e metas, organizar e manter um ambiente que torne possível (…) o bom desempenho de cada um para (se) atingir esses objetivos (… )”. Em síntese, conhecer todo o processo, o todo (na elaboração do texto, recorre-se ao vocábulo germânico umwelt, cujo correspondente é amplamente empregado atualmente através da palavra holos), sob o risco de se cometer injustiças. Alguns dos elementos que pesam na atividade do executivo são listados a seguir:
1. Co-partipação no objeto conhecido por parte dos participantes do grupo;
2. estrutura deliberada de papéis;
3. ambiente que convide ao desempenho (como se tem no exemplo da Administração Participativa). O executivo deve trabalhar sempre com bons colaboradores;
4. remoção de obstáculos ao desempenho (através do esforço pessoal);
5. ambiente claro (de políticas organizacionais. Todavia, o desafio está no ser “claro”, sem ser minucioso);
6. atingir o máximo com o mínimo.
Para se atingir as metas é preciso que a organização e os altos níveis hierárquicos definam parâmetros para avaliar o sucesso, o que não é de simples concepção. Na verdade, esta é a grande essência do livro: o que se pode mensurar através de “objetivos verificáveis”. O autor cita quais papéis que o executivo tem de executar para obter êxito: talento, sorte, vendas, engenharia e oportunidade (vide Carmo-Neto: 1995), mas ressalva que o executivo deve possuir o auto-conhecimento de suas características e discernir se estas coadunam às exigidas para o cargo. O sistema de avaliação baseado em remuneração e outros incentivos de base subjetiva traz problemas para a organização a médio e longo prazo, por criar um ciclo vicioso onde a produtividade cai ao longo do tempo. Os parâmetros indicados para avaliar desempenho devem considerar não apenas o atingimento da meta, mas o “caminho”, o conhecimento e habilidades não-administráveis do executivo. Sob o ponto de vista do autor, o bom executivo deve saber minimizar os problemas, as variáveis “externas”, para atingir as metas. Então, o que se deve avaliar no desempenho do executivo? Os critérios que são apresentados para avaliar os executivos são listados a seguir:
1) Metas (e a inteligência) par a alcançá-las;
2) planejamento para se chegar as metas;
3) o êxito.
Por sua vez, um eficaz sistema de avaliação de executivos exigido da organização deve ser simples e coerente com a organização (evitando os pacotes prontos). Além disso, o sistema deve:
1) medir as coisas certas (o que é relevante: o que é “técnico” ou “sociológico” da profissão);
2) ser operacional (integrar-se ao trabalho, não ser dissociado da operação da organização. Deve avaliar o trabalho, e não traços de personalidade, ou hábitos de trabalho, ou capacidade de comunicação e afinidade com os colegas… Muito distinto da tendência observável atualmente… Segundo o texto, avaliações que ponderam estas características subjetivas são consideradas como “tradicionais”! Alicerçam-se em critérios vagos que vão de “excelente” a “fraco”);
3) ser objetivo (possuir atributos quantitativos e qualitativos. O texto aponta que um sistema objetivo absoluto só existe no meio acadêmico na área de exatas, onde o sistema de notas refelte o desempenho do avaliado);
4) ser aceitável por todos os participantes (aqui é sugerida a avaliação por questionários distribuídos a todos os participantes do processo);
5) ser construtivo (ou seja, ser educativo, ajudando o indivíduo a aperfeiçoar sua capacidade e seu trabalho).
O autor apresenta diversos modelos de avaliação e suas respectivas forças e fraquezas. Porém, é através da contribuição do tradutor que sacramenta-se a necessidade da pesquisa operacional em todos estes modelos para evitar a imprecisão, subjetividade ou retenção em dados secundários (efêmeros para a execução das atividades).
Koontz indica, também, quais os caminhos que se tem percorrido para se desenvolver sistemas de avaliação melhores:
1) Avaliação em Duas Instâncias (tarefa e executor, executivo e avaliadores) - o autor recomenda este método com avaliações periódicas. O tradutor, não obstante, argumenta que é necessário considerar o ambiente cultural e, ainda assim, em algumas oportunidades, esta metodologia pode fracassar;
2) Participação do Alto Escalão - o ponto crítico é o tempo requerido do altas cargos para avaliar os subordinados;
3) Avaliação dos Colegas e Subordinados - em tese, estes indivíduos teria melhor visão do trabalho do executivo, na prática, pode ocorrer o corporativismo, mascarando resultados pífios;
4) Avaliação em Grupo - de pessoas do mesmo grau hierárquico. Similar problemática do item anterior, mas com a vantagem de considerar detalhes que os superiores podem ignorar;
5) Classificação - dos subordinados por características. Este modelo contempla não as diferenças entre as pessoas, mas apenas as ordena diante de um critério estabelecido. É um modelo estatístico, limitado que não corrige situações;
6) Escolha Forçada – escolhe o indivíduo baseado numa lista de atribuições. Reflete o modelo militar, e baseia-se em traços de personalidade observáveis.
As vantagens da avaliação do executivo residem na melhoria contínua da administração para alcançar-se resultados. Mesmo compreendendo que uma das muitas dificuldades em se administrar recursos e pessoas está na delegação de autoridade (nunca de responsabilidade), o livro recomenda uma constante reciclagem de objetivos por executivos e pelos altos escalões da organização. Por fim, as fases propostas no estabelecimento do programa de avaliação de executivos são:
1) Ensino da natureza e filosofia do programa a todos que dele participarão;
2) estabelecimento e divulgação de metas desejadas e estratégias para controle destas;
3) fixação de objetivos (metas não mensuráveis) por parte do alto escalão;
4) determinação, por parte do alto escalão, de resultados esperados e dos respectivos papéis de cada subordinado;
5) estabelecimento de metas individuais verificáveis a serem definidas pelos próprios executores;
6) exame por parte do superior imediato das metas identificadas no item acima.
Em síntese, nota-se uma evidente preocupação do autor com a abordagem não-mensurável no trato de avaliações de objetivos. O autor elenca muitas dificuldades decorrentes do processo, mas reconhece que fatores externos – desconhecidos – têm atuação preponderante em quaisquer que sejam os modelos assumidos. Assim, cabe as organizações adotarem modelos próprios, ajustáveis à cultura interna, considerando sempre a clareza, simplicidade e – na medida do possível – adotando critérios mensuráveis que estejam acordados entre superiores e subordinados.
O livro tem características de um manual, com modelos de formulários e exemplos de aplicabilidade nos apêndices. É válido mencionar que a versão do livro analisada data do ano de 1974, onde muitos conceitos de Administração ainda estavam se consolidando no limiar da era do “Desenvolvimento Organizacional” (D.O.) e dos programas de co-gestão. Relevante mencionar ainda a participação do tradutor através de notas explicativas, seja elucidando casos apresentados à luz da realidade nacional, seja explicitando jargões técnicos com a preocupação de evitar anglicanismo.
A avaliação de executivos fundamenta-se no bom conhecimento do profissional que executará o plano por parte dos seus superiores. Deve-se saber, por exemplo, se as habilidades que este possui correspondem as necessárias à boa execução das atividades e atendimento nos prazos pré-estabelecidos. Como se verá posteriormente, nem sempre isto é factível, dado a arbitrariedade na elaboração e fixação de objetivos. Há diversas variáveis ponderantes na avaliação do executivo, tais como: remuneração, fator sorte, entre outras. Os papéis na organização devem estar bem definidos para que se exista uma perfeita compreensão dos limites de atuação de cada agente no trato de suas responsabilidades.
O momento de avaliar é crucial em todo o programa. O autor destaca o possível mal-estar que pode existir na avaliação de colegas (indivíduos com o mesmo grau hierárquico na organização). Os resultados podem delatar o sistema de spirit-de-córps velado, ou ainda, refletir um clima de acirrada competição existente. Torna-se redundante em se dizer que a necessidade primeira em todo o processo reside na existência de padrões e critérios estabelecidos pela organização para se analisar o desempenho do executivo.
Mas qual o papel do executivo na organização? Segundo a autor, compete ao executivo “(…) escolher alvos e metas, organizar e manter um ambiente que torne possível (…) o bom desempenho de cada um para (se) atingir esses objetivos (… )”. Em síntese, conhecer todo o processo, o todo (na elaboração do texto, recorre-se ao vocábulo germânico umwelt, cujo correspondente é amplamente empregado atualmente através da palavra holos), sob o risco de se cometer injustiças. Alguns dos elementos que pesam na atividade do executivo são listados a seguir:
1. Co-partipação no objeto conhecido por parte dos participantes do grupo;
2. estrutura deliberada de papéis;
3. ambiente que convide ao desempenho (como se tem no exemplo da Administração Participativa). O executivo deve trabalhar sempre com bons colaboradores;
4. remoção de obstáculos ao desempenho (através do esforço pessoal);
5. ambiente claro (de políticas organizacionais. Todavia, o desafio está no ser “claro”, sem ser minucioso);
6. atingir o máximo com o mínimo.
Para se atingir as metas é preciso que a organização e os altos níveis hierárquicos definam parâmetros para avaliar o sucesso, o que não é de simples concepção. Na verdade, esta é a grande essência do livro: o que se pode mensurar através de “objetivos verificáveis”. O autor cita quais papéis que o executivo tem de executar para obter êxito: talento, sorte, vendas, engenharia e oportunidade (vide Carmo-Neto: 1995), mas ressalva que o executivo deve possuir o auto-conhecimento de suas características e discernir se estas coadunam às exigidas para o cargo. O sistema de avaliação baseado em remuneração e outros incentivos de base subjetiva traz problemas para a organização a médio e longo prazo, por criar um ciclo vicioso onde a produtividade cai ao longo do tempo. Os parâmetros indicados para avaliar desempenho devem considerar não apenas o atingimento da meta, mas o “caminho”, o conhecimento e habilidades não-administráveis do executivo. Sob o ponto de vista do autor, o bom executivo deve saber minimizar os problemas, as variáveis “externas”, para atingir as metas. Então, o que se deve avaliar no desempenho do executivo? Os critérios que são apresentados para avaliar os executivos são listados a seguir:
1) Metas (e a inteligência) par a alcançá-las;
2) planejamento para se chegar as metas;
3) o êxito.
Por sua vez, um eficaz sistema de avaliação de executivos exigido da organização deve ser simples e coerente com a organização (evitando os pacotes prontos). Além disso, o sistema deve:
1) medir as coisas certas (o que é relevante: o que é “técnico” ou “sociológico” da profissão);
2) ser operacional (integrar-se ao trabalho, não ser dissociado da operação da organização. Deve avaliar o trabalho, e não traços de personalidade, ou hábitos de trabalho, ou capacidade de comunicação e afinidade com os colegas… Muito distinto da tendência observável atualmente… Segundo o texto, avaliações que ponderam estas características subjetivas são consideradas como “tradicionais”! Alicerçam-se em critérios vagos que vão de “excelente” a “fraco”);
3) ser objetivo (possuir atributos quantitativos e qualitativos. O texto aponta que um sistema objetivo absoluto só existe no meio acadêmico na área de exatas, onde o sistema de notas refelte o desempenho do avaliado);
4) ser aceitável por todos os participantes (aqui é sugerida a avaliação por questionários distribuídos a todos os participantes do processo);
5) ser construtivo (ou seja, ser educativo, ajudando o indivíduo a aperfeiçoar sua capacidade e seu trabalho).
O autor apresenta diversos modelos de avaliação e suas respectivas forças e fraquezas. Porém, é através da contribuição do tradutor que sacramenta-se a necessidade da pesquisa operacional em todos estes modelos para evitar a imprecisão, subjetividade ou retenção em dados secundários (efêmeros para a execução das atividades).
Koontz indica, também, quais os caminhos que se tem percorrido para se desenvolver sistemas de avaliação melhores:
1) Avaliação em Duas Instâncias (tarefa e executor, executivo e avaliadores) - o autor recomenda este método com avaliações periódicas. O tradutor, não obstante, argumenta que é necessário considerar o ambiente cultural e, ainda assim, em algumas oportunidades, esta metodologia pode fracassar;
2) Participação do Alto Escalão - o ponto crítico é o tempo requerido do altas cargos para avaliar os subordinados;
3) Avaliação dos Colegas e Subordinados - em tese, estes indivíduos teria melhor visão do trabalho do executivo, na prática, pode ocorrer o corporativismo, mascarando resultados pífios;
4) Avaliação em Grupo - de pessoas do mesmo grau hierárquico. Similar problemática do item anterior, mas com a vantagem de considerar detalhes que os superiores podem ignorar;
5) Classificação - dos subordinados por características. Este modelo contempla não as diferenças entre as pessoas, mas apenas as ordena diante de um critério estabelecido. É um modelo estatístico, limitado que não corrige situações;
6) Escolha Forçada – escolhe o indivíduo baseado numa lista de atribuições. Reflete o modelo militar, e baseia-se em traços de personalidade observáveis.
As vantagens da avaliação do executivo residem na melhoria contínua da administração para alcançar-se resultados. Mesmo compreendendo que uma das muitas dificuldades em se administrar recursos e pessoas está na delegação de autoridade (nunca de responsabilidade), o livro recomenda uma constante reciclagem de objetivos por executivos e pelos altos escalões da organização. Por fim, as fases propostas no estabelecimento do programa de avaliação de executivos são:
1) Ensino da natureza e filosofia do programa a todos que dele participarão;
2) estabelecimento e divulgação de metas desejadas e estratégias para controle destas;
3) fixação de objetivos (metas não mensuráveis) por parte do alto escalão;
4) determinação, por parte do alto escalão, de resultados esperados e dos respectivos papéis de cada subordinado;
5) estabelecimento de metas individuais verificáveis a serem definidas pelos próprios executores;
6) exame por parte do superior imediato das metas identificadas no item acima.
Em síntese, nota-se uma evidente preocupação do autor com a abordagem não-mensurável no trato de avaliações de objetivos. O autor elenca muitas dificuldades decorrentes do processo, mas reconhece que fatores externos – desconhecidos – têm atuação preponderante em quaisquer que sejam os modelos assumidos. Assim, cabe as organizações adotarem modelos próprios, ajustáveis à cultura interna, considerando sempre a clareza, simplicidade e – na medida do possível – adotando critérios mensuráveis que estejam acordados entre superiores e subordinados.
Nenhum comentário:
Postar um comentário