Projetos Sociais

Uma das peculiaridades dos projetos sociais é a não-objetivação do lucro financeiro como fim em si mesmo. É fundamental citar outras igualmente importantes, tais como o interesse “político-eleitoral” que norteia a ação das autoridades e, por conseguinte, a descontinuidade dos projetos.

Muitas vezes os gestores públicos levam em conta aspectos com base na agenda política-partidária-ideológica ao se determinar um grupo de cidadãos como os beneficiários de um projeto social. Apesar da justificativa buscar uma fundamentação “racional” para a elaboração e implantação de políticas públicas, amparada por fatos objetivos, o que prevalece é o desejo eleitoreiro do gestor.

Diferentemente da iniciativa privada, não basta resolver os problemas, caso eles surjam em decorrência de um projeto. Há de se pensar no custo político que eles representam para a sequência das atividades do projeto. Pelo fato do espaço público – o ambiente no qual se desenvolve o projeto – estar articulado a outros, as decisões requerem um olhar mais amplo do que se tem habitualmente nas organizações que visam o lucro em primeiro plano.

Definir “usuários” e “não-usuários” de um produto/serviço é complexo, uma vez que não apenas o conjunto de indivíduos de uma coletividade em um determinado local é atingido por um projeto, mas se geram “externalidades”. Este conceito corresponde aos efeitos gerados por uma atividade que atingem terceiros, não considerados no projeto.

Vejamos o caso de uma cidade que decide implantar um projeto de âmbito estadual que visa atender um segmento da população carente. Os moradores de cidades vizinhas, em situação similar, ao perceberem que podem desfrutar dos benefícios advindos do projeto, tendem a se deslocar para o outro município com frequência. A externalidade corresponde à migração de pessoas de uma cidade para outra, ensejando mais recursos para a manutenção dos serviços públicos locais. Os reflexos são de ordens diversas: social, econômica, política, cultural, dentre outras possíveis. Pelo fato de não discriminar os residentes dos não-residentes, a discussão sai do mérito técnico e passa a ser centrada na compreensão das sutilezas do fazer político.

As incertezas existem tanto na iniciativa privada, quanto na esfera pública. A diferença é que, nesta última, as variáveis estão interligadas a outras, às quais, a despeito dos muitos estudos e análises, somente são percebidas após o encerramento do projeto.

Além dos indicadores quantitativos citados, ainda há outros que podem ser utilizados para se avaliar o retorno (econômico-financeiro) de um projeto, mas a questão maior a ser discutida é a interação entre os fatores, o que demanda uma maior participação do gerente de projetos nas atividades.

Sabendo-se que existem especificidades relacionadas as pessoas interessadas no projeto (stakeholders), usuários, não-usuários, fornecedores, imprensa, dentre outros já comentados, o gerente precisa destinar mais atenção ao desenvolvimento do projeto. A comunicação precisa ser mais frequente e extensa, a fim de minimizar (não evitar ou eliminar) os efeitos nocivos no projeto.

Comentamos anteriormente as razões da incipiente cultura de gestão profissional de projetos. Como existe a interveniência de variáveis alheias à vontade e ao controle técnico, é necessária maior dedicação às atividades gerenciais, sabendo-se que haverá perdas (em termos de prazo, modificação de escopo, custo...) ao longo do projeto. Na terminologia dos projetos, diz-se que é o processo incremental de planejamento, desenvolvimento e controle das atividades.

Uma ação crucial para projetos desta natureza é o planejamento de riscos. Em função do exposto, afirma-se que este é o determinante do bom desenvolvimento das atividades. Através deste processo, estabelecem-se as definições políticas e gerenciais para se acolher as “eventualidades”, bem como se caracterizar a tolerância e a forma de se abordá-las diante das reservas (quantificadas diante de parâmetros discutidos pelos participantes) provisionadas para o projeto.

Pela experiência reconhece-se que ainda são poucos os empreendimentos no Brasil que tiveram um aprofundamento recomendado. Na prática isso pode implicar, por exemplo, em se dispor de mais horas, ainda que não-computadas(!), para se estudar e agir sobre os riscos do projeto.

Outra dificuldade é a autoridade do gerente de projetos, que será discutida em outra postagem.